re-post.
Thế giới con người càng lúc càng văn minh hơn. Đó là do sự tiến hóa và sự so sánh với vật chứng của quá khứ c̣n tồn tại mà con người có thể đo lường được. Vậy nếu so sánh gần đây, cuộc sống con người trên thế giới qua vài thập niên trước với cuộc sống của thế giới hiện tại. Ta thấy đă có những đột phá tân tiến hơn để phục vụ cho con người. Mổi một thế hệ mới có sinh hoạt mới, kiến thức mới. Góp sức tao thêm cho con người có một cuộc sống mới và ngày càng tiện nghi hơn, dân trí cao hơn, văn minh hơn, đa dạng hơn. V́ thế, chiến lược của người lảnh đạo cũng cần thay đổi cho phù hợp với nền văn minh mới cho thế hệ mới. Vậy vấn đề lảnh đạo hay quản trị cần phải thay đổi chiến lược hay kế hoạch như thế nào cho phù hợp với t́nh thế mới?
Trước khi vô đề, tôi xin dài ḍng tâm sự một chút, để đọc giả có cái nh́n cảm thông hơn khi đọc. Cũng như các lần tập viết trước đây tôi rất dè dặt. V́ tôi không giỏi về một đề tài nào, kể cả chữ Việt, v́ tôi lớn lên ở Mỹ. Nhất là đề tài lảnh đạo hay quản trị nó không thuộc về chuyên môn của tôi. Tôi là một người b́nh thường đang sống trong thế hệ hiện tại. Học vấn và hiểu biết của tôi thuộc về văn hóa Mỹ, và làm ngành kỷ thuật trong xí nghiệp Mỹ. Tôi là điển h́nh của thế hệ hiện tại, được lớn lên và học nghề rồi bước xuống đời làm việc tại Mỹ. Ngoài những sinh hoạt cần thiết cho cuộc sống, đôi lúc tôi cũng nghĩ về quê hương đất mẹ nơi tôi đă sanh ra, và bỏ đi khi c̣n bồng trên tay. Tôi nghĩ rằng các thế hệ Việt Nam trước và sau, cùng có chung một điểm giống nhau, có một cái ǵ đó trong ḷng mọi người rất thiêng liêng dành cho quê hương đất mẹ. Cho dù có khác nhau trên đường hướng đấu tranh, nhưng chung một ư muốn là mong sao cho dân tộc Việt Nam cường thịnh, trăm họ ấm no.
Dân tộc Việt Nam là một dân tộc luôn cầu tiến, chịu khó và hiếu học. Ghét cái xấu và ưa chuộng cái tốt. Dù là tôi không được bắt đầu đánh vần từng chữ A, B từ quê nhà, không thấm nhuần văn học Việt Nam. Nhưng tôi không lẻ loi, cũng giống như các bạn đồng trang lứa với tôi lớn lên ở ngoại quốc. Chúng tôi cũng đă học để biết đọc biết viết chữ Việt. Khi mà chúng tôi đọc được chữ Việt th́ cả một kho tàng văn học sử Việt Nam chỉ c̣n là khoảng cách trong các ngón tay khỏ lên bàn phím. Đó là nhờ thời đại văn minh hiện đại, và nhờ ơn của các đàn anh chị cô bác bốn phương trời đă dày công giúp đở đưa tài liệu lên internet, hay viết bài về mọi hướng cho chúng tôi đọc mà suy ngẫm để hiểu biết thêm. Trong tinh thần đó, tôi cố gắng đền đáp lại bằng những suy nghĩ của ḿnh qua các bài tập viết đơn sơ này.
Là người Việt Nam, ai ai cũng biết những nhận xét về người Việt Nam của Lệ Thần Trần Trọng Kim trong Việt Nam Sử Lược.
“Về đàng trí tuệ và tính t́nh, th́ người Việt Nam có cả các tính tốt và các tính xấu. Đại khái th́ trí tuệ minh mẫn, học chóng hiểu, khéo chân tay, nhiều người sáng dạ, nhớ lâu, lại có tính hiếu học, trọng sự học thức, quư sự lễ phép, mến điều đạo đức: lấy sự nhân, nghĩa, lễ, trí, tín làm 5 đạo thường cho sự ăn ở. Tuy vậy vẫn hay có tính t́nh vặt, cũng có khi quỷ quyệt, và hay bài bác nhạo chế. Thường th́ nhút nhát, hay khiếp sợ và muốn sự ḥa b́nh, nhưng mà đă đi trận mạc th́ cũng có can đảm, biết giữ kỹ luật. Tâm địa th́ nông nổi, hay làm liều, không kiên nhẫn, hay khoe khoang và ưa trương hoàng bề ngoài, hiếu danh vọng, thích chơi bời, mê cờ bạc. Hay tin ma quỷ, sùng sự lễ bái, nhưng mà vẫn không nhiệt tin tong giáo nào cả. Kiêu ngạo và hay nói khoác, nhưng có ḷng nhân, biết thương người và hay nhớ ơn”
Khi đọc những câu văn trên, ai ai cũng muốn bỏ đi cái xấu để giử cái tốt cho cá nhân, cho dân tộc, cho giống ṇi. Và tôi đang từng bước muốn làm như vậy cho cá nhân tôi. Dù là đang sanh sống xa quê hương hay đang ở Việt Nam, thế hệ hiện tại cũng cùng có những kiến thức và hiểu biết rất thực tại trong nền văn minh hiện đại. Cá nhân tôi đă quen với cuộc sống và sinh hoạt ở Mỹ từ lúc c̣n trẻ con. Lớn lên đi học rồi đi làm chung với giới trẻ bản xứ. Quen với phong tục tập quán tây phương, nên trong sinh hoạt hàng ngày, tôi đă tự nhiên với bản tính của ḿnh. Tôi nghĩ rằng thế hệ trẻ Việt Nam bây giờ dù đang sống ở đâu cũng vậy. Dù sống trong môi trường khác nhau, họ đều có những đức tính phù hợp với nền văn minh hiện đại. Đó là: Tôn trọng tự do của mọi người. Luôn tự trọng, thành thật và chân thành với chính ḿnh. Lắng nghe và nói thật với mọi người. Không b́nh luận về người thứ ba khi không có mặt họ. Ghét những điều mù quán không thật. Tuổi trẻ bây giờ với internet họ t́m hiểu về sự văn minh của nhân loại rất dể dàng cũng như họ t́m hiểu về sự thật của lịch sử. Họ có đủ hiểu biết để nhận ra đâu là đúng đâu là sai. Không ai có thể đem gươm giáo, chữ nghĩa hay nhà tù mà che đậy sự thật mải được. Dù là đôi khi các dàn anh chị, cô bác gọi chúng tôi những người lớn lên ở ngoại quốc là ba rọi, nữa nạc nữa mở. Nhưng nói theo lời văn của cụ Vương Hồng Sển là “coi vậy mà xài được”. Vậy các thế hệ đàn anh chị, hay cô bác hăy yên tâm và nên hănh diện là đă đào tạo được thế hệ tiếp nối cho nền văn minh hiện tại của nhân loại.
Về cách thức làm việc th́ thế hệ hiện tại nhờ học hỏi và kế thừa của các đàn anh chị của thế hệ trước. Nhờ vậy họ thường th́ làm việc rất bài bản và khoa học, tinh hoa và giá trị. Họ luôn tranh luận trong tinh thần ôn ḥa xây dựng và rộng mở. Suy nghĩ theo phân tích và logic. Giám định theo xác xuất và thống kê. Đo lường theo dữ liệu và thăm ḍ chớ không là cảm nhận. Họ làm việc say mê bất kể giờ giấc đêm hay ngày. Qua việc làm, họ kết bạn khắp thế giới không phân biệt chủng tộc, màu da, đảng phái hay tôn giáo. Họ mạnh dạng nói lên sự sai lầm và sửa đổi, không để tâm thù vặt hay có tự ái cá nhân. Họ đi vào các nghành lảnh đạo với nhiều sáng kiến thay đổi phù hợp và mới lạ. Không lạm quyền hay hóng hách. Không phô trương hay tham vọng chiếm đoạt mà chứng minh bản lảnh để thăng tiến chớ không nhờ vào bè phái. Những đức tính tốt của thế hệ bây giờ là như vậy đó, dù là trong nước hay ở hải ngoại.
Trở lại với đề tài: Người lảnh đạo (management hay government) là người trông nom một sự việc ǵ đó. Nó có tính cách về nhân sự (human) hay về một đề án (project), hoặc cả hai. Về lảnh đạo nhân sự th́ thật là phức tạp v́ nó liên hệ tới con người, mà điều hành con người th́ vô cùng khó khăn. Không thể nào làm cho vừa ḷng tất cả mọi người được (trong quân đội th́ không tính v́ họ có kỹ luật riêng). Về lảnh đạo đề án cũng không kém phần phức tạp v́ không trực tiếp điều hành con người mà lại muốn con người làm cho đúng theo đề án. Vậy người lảnh đạo phải cần có những cơ bản linh động nào để hoàn thành tốt sự việc? Tôi không có câu trả lời nào hay ho ǵ đâu. Tôi chỉ thí dụ một phương thức cơ bản nhất mà những người lảnh đạo đă biết rồi.
Sau đây là những cơ bản, qua thí dụ kéo dây: Hai đầu dây là hai cực đối ngược nhau. Người lảnh đạo chọn phần nào cho phù hợp với thời gian nào. Nhưng chọn lựa một cực chỉ là giai đoạn nhất thời để quân b́nh t́nh thế. Nếu giữ nghiên về một cực dài lâu th́ cực c̣n lại sẽ hao ṃn mà hỏng đi thăng bằng. Sau đây là 4 cực chính:
1. Human Relation ------I------ Rational Goal
2. Internal Process ------I----- Open Systems
Source: R.E. Quinn. Beyond Rational Managerment
1. Human Relation (toward development of human resources) liên hệ đến con người, là công nhân trong một xí nghiệp hay dân chúng trong một quốc gia. C̣n Rational Goal (toward maximine output) liên hệ đến sản xuất nhều, có lợi nhiều. Vậy rơ ràng nếu người lảnh đạo muốn kéo sợi dây về phía nào, th́ phía bên kia phải chịu thiệt tḥi mất mát. Nếu v́ lư do quân b́nh mà người lảnh đạo muốn tăng gia sản xuất cho đạt chỉ tiêu ấn định, th́ công nhân phải gia tăng làm việc. Ngược lại, nếu người lảnh đạo quyết định kéo sợi dây về phía công nhân, như là cho nghỉ dưởng sức có lương, hay dành th́ giờ cho huấn luyện đào tạo, th́ sản xuất sẽ giảm. Rất dể hiểu.
2. Internal process (consolidation, continuity) liên hệ đến làm lại kế hoạch cho vững chắc hay cũng cố lại hệ thống. C̣n Open Systems (toward expansion, change) liên hệ đến sự phát triển và thay đổi đường lối. Vậy nếu người lảnh đạo muốn kéo sợi dây về phía củng cố hệ thống cho vững chắc th́ chắc chắn phía bên kia đầu dây sẽ chậm lại trong sự phát triển hay thay đổi đường lối. Và ngược lại.
Qua hai thí dụ cơ bản trên, người lảnh đạo không thể nào kéo sợi dây hai đầu cùng một lúc được. Nó sẽ căng quá mức và đứt thôi. Vậy người lảnh đạo cần phải làm một thống kê thành thật, và làm quyết định chính chắn về việc kéo qua bên nào trong thời hạn nhất định, để quân b́nh hay để giải quyết nhất thời cho một t́nh huống. Điều quan trọng ở đây là không thể không áp dụng phương thức khoa học để đo lường cho chính xác. Không thể tin vào báo cáo ma mà quyết định được.
Thí dụ thứ hai là về lảnh dạo công nhân xí nghiệp, hay chính phủ lảnh đạo dân chúng. Trong phần thí dụ này tôi đem so sánh giửa Mỹ với các quốc gia đang phát triển, xem họ có bước tiến nhịp nhàng theo khoa học hiện đại trong việc lảnh đạo. Hay vẫn c̣n lợi dụng dân nghèo, v́ tôi là dân nghèo nên tôi tranh đấu cho người nghèo.
Về lảnh đạo nhân sự: Nếu trong thập niêm 60’s tới thập niên 80’s khi mà một nhân viên làm việc có năng xuất yếu kém. Người lảnh đạo không ngần ngại sa thải và thay thế bằng một nhân viên khác có nhiều năng xuất hơn. Rất hợp lư và hợp thời v́ đó là thời kỳ lao động chân tay. Bước qua thập niên 90’s cho tới bây giờ, khi có sự trợ giúp của điện cơ trong xí nghiệp, người lảnh đạo phải cập nhật chiến lược lảnh đạo mới cho phù hợp. Muốn cho có sự hoạt động nhịp nhàng giửa nhân viên và cơ điện, người lảnh đạo cần phải áp dụng thủ tục (procedure) để thi hành, huấn luyện (training) để thấu hiểu, đề ra sự hợp tác có tổ chức (team concept) và trao quyền quyết định (empower) cho nhân viên. V́ không ai biết công việc của họ bằng chính họ kể cả người lảnh đạo. Người lảnh đạo không thể chỉ đạo cho từng nơi phải làm thế này hay thế kia khi có đột biến. Trao cho họ có quyền quyết định, là lợi dụng sự hiểu biết của họ cùng với sự sáng tạo mới căn cứ theo kinh nghiệm hàng ngày của họ. Việc đó sẽ giúp cho sự giảm bớt thời gian dư thừa và tăng năng xuất, tăng lợi nhuận. Một khi mà nhân viên và điện cơ chạy thông được, th́ người lảnh đạo không cần phải hiện diện trong xí nghiệp. Tổ chức nhân viên tự quyết định lấy trong công việc, họ sản xuất theo đơn đặt hàng đă ghi rơ trong máy điện toán.
Và bây giờ, Khi có nhân viên làm việc kém năng suất, và theo sự lảnh đạo mới th́ trước hết, đó là do lổi của người lảnh đạo. Người lảnh đạo không sa thải nhân viên một cách vội vă như ở thập niên 60’s mà phải t́m hiểu xem do đâu mà nhân viên đó làm việc yếu kém. Người lảnh đạo cần t́m hiểu xem việc kém năng xuất đó có phải v́ người lảnh đạo đă thu nhận hay đề cử nhầm người không có khả năng? Hay nhân viên đó đang có sự khó khăn trong gia đ́nh. T́m hiểu nơi ăn chốn ở của nhân viên xem họ có thiếu ăn, mất ngủ, bài bạc, nợ nần hay x́ ke ma túy. Người lảnh đạo cần t́m hiểu trong sự giữ kín và giúp đở cho nhân viên đó vượt qua khó khăn, để trở lại với năng xuất cao trong xí nghiệp. Đó không phải là hành động nhân đạo cá nhân của người lảnh đạo, hay chính sách của một tập đoàn. Mà là chủ trương của chính phủ đưa ra để giáo dục và duy tŕ sự b́nh đẳng trong lực lượng lao động trong thời kỳ cơ điện hóa xí nghiệp. Về phía chính phủ lảnh đạo dân chúng. Tôi tin chắc rằng đă là người lảnh đạo chính phủ th́ có bản lảnh dư sức suy sét dựa vào thí dụ trên mà suy gẫm ra sẽ rơ.
Tôi đă đi công tác nhiều nơi trên thế giới, tôi đă thấy Nhật và Hàn Quốc đă áp dụng chiến lược lảnh đạo xí nghiệp như vừa tŕnh bài ở phần trên. Tôi đă thấy ở Trung Quốc chưa áp dụng chiến lược này, c̣n ở Việt Nam th́ tôi không rơ.
Những người lảnh đạo trong các tập đoàn trên thế giới phần lớn cùng ra trường chung một chương tŕnh MBA như của Mỹ. Họ biết rất rơ về chiến lược lảnh đạo theo thời kỳ cơ điện hiện đại. Nhưng có thể c̣n tùy thuộc vào sự lảnh đạo của chính phủ và truyền thống của tập đoàn ở các nơi. Thí dụ ở Trung Quốc, họ tuyển mộ nhân công từ thôn quê có tuổi từ 14 tới 18. Họ mang về cho ở trong khu tập thể khá khang trang (Xí nghiệp nơi tôi đến thăm có đến hơn 250000 nhân viên). Nhà ăn phục vụ cũng khá đầy đủ dinh dưỡng cho nhân viên (mổi ngày họ cần 3000 con heo, các thức ăn khác tôi không rơ). Trong khu xí nghiệp cũng đầy đủ các tiệm buôn bán phục vụ nhu cầu, từ điện thoại di động cho đến tiệm mỹ phẫm áo quần, tiệc sách, tiệm ăn, nhà thuốc, rạp xi nê. V.v. Những nhân viên 14 – 18 tuổi đó kư công tra 4 năm (tùy theo tập đoàn). Nếu dưới tuổi 18, họ đi làm 6 tiếng 1 ngày, và đi học 4 tiếng cùng trong khu xí nghiệp. Họ học về toán, anh văn, đọc bản vẽ, và xữ dụng cơ điện (computer and equipment). Sau công tra 4 năm, đa số thôi việc về quê lập gia đ́nh hay sanh sống bằng ngành nghề khác. Các tập đoàn họ cần tuổi trẻ mà thôi. Có lúc đứng nh́n đám nhân viên nhí đó đi vào vị trí của ḿnh lúc thay ca, tôi cứ tưởng như một đàn kiến thợ từng đoàn ḅ theo đuôi nhau vào làm việc như một cái máy. Giờ ăn trưa ra đường đứng nh́n, tôi không có lời nào diễn tả hơn là “một ổ kiến”. Tôi đă nh́n thấy những nhân viên trong xí nghiệp Trung Quốc, sau khi hết giờ làm, những gương mặt trẻ con đứng xếp hàng ngay ngắn trong hành lang như quân lính và nghe người quản trị đứng phía trước hét to như chửơi vào các nhân viên ấy. Có lần tôi cứ tưởng là ông ta sẽ tán vào mặt một nhân viên, khi ông xâm lại nắm cổ áo nhân viên và hét ǵ đó tôi không hiểu. Tôi cũng đă nh́n thấy vài em nhỏ đứng khóc với chiếc va li, chờ xe buưt về quê v́ bị đuổi việc. Hy vọng ở Việt Nam không có cái cảnh đó. Việt Nam dù sao vẫn có t́nh người và văn minh hơn phải không ạ? Tôi tin như vậy rồi anh chị cũng tin như vậy và chúng ta cùng tin như vậy. Việt Nam nên cần áp dụng khoa học lảnh đạo, chọn đúng người cho đúng việc, và thêm sự tin tưởng ở nhân viên nhiều hơn.
Trong nghành quản trị học, có câu nói mà chắc ai ai học qua cũng c̣n nhớ. Đó là “What’s in it for me?” Tạm dịch ra là “Trong đó có phần nào của tôi?” Một lúc nào đó, nhân viên sẽ tự hỏi ḿnh câu đó. Cũng như tôi vậy, họ làm việc v́ một lư do đơn giản là kiếm tiền để sống. Họ có lư tưởng nào trong công việc của họ không? Hăy làm cho họ tin rằng trong công ty (cái máy làm ra tiền đó) có phần của họ, và họ sẽ được đền bù xứng đáng nếu họ nhiệt tâm làm việc. Hiện tại dù là tư bản lớn như Mỹ cũng rơi vào t́nh trạng người CEO lănh lương vài chục triệu đô la một năm, và người công nhân không đủ tiền trả tiền nhà. V́ thế cơn sóng chiếm đóng phố Wall mới nổi lên và không biết sẽ về đâu. Tại Việt Nam, sau cái Tết Canh Dần năm rồi (2010), nhân viên sau khi nghỉ Tết có rất nhiều người đă không trở lại xí nghiệp. Điều đó đă khiến cho công ty thiếu nhân công lao động và chắc chắn ảnh hưỡng đến sản xuất và lợi nhuận, v́ thâu một người mới vào không thể hoạt động ngay được. Hăy xem nhân công là tài sản của công ty, phải bảo vệ tài sản đó bằng cách trả lương và tiền thưởng xứng đáng. Lương công nhân ở Việt Nam hiện tại độ chừng 2 tới 3 triệu một tháng. Tiền thưởng Tết chừng 5 triệu. Vậy làm việc cực nhọc cả năm chỉ chờ mong có 5 triệu tiền thưởng Tết (khoảng 260USD). V́ 2 tới 3 triệu tiền lương hàng tháng có thể đă chi phí hết cho ăn ở, có dư cũng không là bao nhiêu. Họ không trở lại xí nghiệp không phải là lổi của họ. Chính phủ lảnh đạo cũng vậy, đừng ép dân quá đáng mà sẽ bị đứt sợi dây. Cán bộ th́ nhà to cửa rộng dù lương ít, con cái th́ du học Âu Mỹ. C̣n dân chúng th́ không thiết tha trở lại xí nghiệp, đó là điềm báo trước.
Những tập đoàn xí nghiệp ngoại quốc có truyền thống riêng của họ về chính sác đối với nhân viên. Cho dù có khác vọng mong muốn họ vào đầu tư đến đâu vẫn không thể để họ lợi dụng dân nghèo hay công nhân nghèo qua chính sách của họ. Chính phủ phải có điều luật bảo vệ công nhân lao động. Có phải mục đích chính của chính phủ khi mời gọi họ vào đầu tư là muốn cho dân có được cuộc sống sung túc. Nếu đó là mục tiêu số một th́ quyền lợi nhân công được đặt hàng đầu. Nếu nói rằng nhờ vào tiền lương nhân công rẻ nên họ mới vào đầu tư, sợ là đ̣i lương công nhân cao họ sẽ không vào. Đúng, nhưng đa số những công ty đầu tư vào Việt Nam trước hết là v́ họ nhắm vào thị trường Việt Nam. Lợi nhuận chính của họ là bán sản phẩm ra ngay tại Việt Nam. Các nước lân cận như Malisia hay Ấn Độ, họ đă đ̣i tăng lương và đă thành công, các công ty ngoại quốc đầu tư vào cũng chiều theo ư họ.
Không biết những ư nghĩ thô sơ trên đây có được đón nhận như một nhiệt t́nh quan tâm đến dân nghèo Việt Nam ?
Reply With Quote
Bookmarks